¿Cómo ser un humano consciente?; Qué pasa cuando dormimos y soñamos?; ¿Podemos co-crear y moldear nuestra vida?; ¿Qué es el programa o plan de vida de cada uno?; Cómo podemos evolucionar conscientemente a nivel personal y a nivel colectivo?; ¿La vida es un sueño o es real?; ¿Qué pasa cuando uno se muere?......y mucho más.Suzanne Powell en el VII congreso Ciencia y Espíritu.7-5-2011.
все будет казаться невозможным становится возможным.
все будет казаться невозможным; становится возможным.
CREER ES CREAR
Hasta ahora lo decían los iluminados, los meditadores y los sabios; ahora también lo dice la ciencia: son nuestros pensamientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamente nuestro mundo. (MARIO ALONSO PUIG)
http://www.youtube.com/watch?v=LaUby7JFA3E&feature=player_embedded#at=641
La dirección no puede llevarse a cabo de forma voluntariosa y arbitraria sino que es un proceso lógico que esta regido por leyes, principios y funcionesque deben ser consideradas en cada momento, cuya violación conlleva en definitiva a dificultades en el cumplimiento de los objetivos esenciales de lasociedad socialista. En la actividad de dirección se presentan determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente las tareas de dirección. Estas funciones fundamentales se encuentran las siguientes: La dirección de la economía es un proceso extraordinariamente dinámico y complejo donde efectivamente se planifica, se organiza, se regula y controla, pero no es un proceso lineal, en realidad no se espera a planificar completamente para comenzar a organizar ni se regula solo después de organizar, ni se espera a terminar de regular para comprobar los resultados, ni se planifica nuevamente solo después de controlar. Nadie espera la terminación de Diciembre para comprobar si cumple o no el plan técnico económica del año y modificar el siguiente. Resulta claro entonces que el proceso de la dirección no puede llevarse linealmente, representado como una sucesión aislada. Estas fases llegan a formar un ciclo lógico porque al llegar al punto de control se evidenciara la necesidad de planificar nuevas acciones que a su vez deberán organizarse, dirigirse y controlarse. La planificación comprende la selección de los objetivos tendientes a satisfacer las necesidades planteadas y las tareas de trabajo que será necesario llevar a cabo, incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes. El plan constituye un modelo anticipado da la realidad futura. Es un sistema conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y por tanto lleva implícita la selección de alternativas y de la toma de decisiones. La planificación comprende la definición previa de los objetivos a lograr, la selección de alternativas o variantes, las tareas a ejecutar, el tiempo, medios ymétodos para su ejecución y los niveles de responsabilidad de su cumplimiento: nacional, ramal, empresarial, trimestral, etc. La planificación abarca todas las actividades y tiene como objetivo general orientar la acción de todos los elementos que interviene en la consecución de una actividad determinada. Esto no se logra de manera espontánea, sin un orden de ejecución, sin proporciones, sin racionalidad económica, de ahí la necesidad de la planificación, la necesidad de establecer previamente: El plan como concepto general tiene como objetivo orientar la acción hacia la consecución de los objetivos de la entidad, esta puede ser una escuela, una empresa, una unidad militar, etc. En todos los casos existen determinados objetivos que justifican la creación de esa entidad. Será necesario que las actividades que lleven a cabo todos los componentes de esa entidad estén en función de ese objetivo. Objetivos de la planificación Principios particulares de la Planificación. La participación del colectivo y particularmente la de los futuros ejecutores del plan constituye una condición esencial para su calidad y para su futuro cumplimiento. Como todo elemento funcional de la dirección la planificación aparece en cualquier nivel de dirección. Lo que cambia es su alcance en tiempo, espacio, magnitud, nivel de detalle y frecuencia. Ella constituye la función fundamental de la administración. Sin planes, no se puede organizar los recursos y a la gente, los administradores no pueden dirigir con confianza ni esperar que otros lo sigan y mucho menos lograr las metas y conocer cuando se están desviando del camino a seguir. Especial importancia reviste la DPO, más cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre deAdministración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995]. La Dirección por Objetivos, encaja dentro de la planificación general como la concreción a corto plazo de los objetivos organizacionales. Es una técnica de Dirección que se centra en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los planes concretos de actuación) a iniciativa del personalimplicado. La DPO representa una planificación a corto plazo, que continúa con el proceso iniciado anteriormente con la Planificación Estratégica y lo concreta en objetivos y acciones. Existen autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996]. El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes: Fundamentos de la DPO. Dirigir es: Concepto: Consiste en definir las áreas clave de resultados para la organización y para cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un período de tiempo determinado, establecer planes de acción para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos. Elementos: Aspectos positivos de la implantación de la DPO. Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración mucho más eficiente. Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO. Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999; Romillo, 1999] Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución. Según Mintzberg el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco "p": La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo deeficiencia y calidad de sus prestaciones. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1. ¿Dónde estamos hoy? 2. ¿Dónde queremos ir? Objetivos y metas a largo plazo 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Algunas de las partes fundamentales que componen la planificación estratégica son: Cada organismo tiene la facultad de utilizar el proceso metodológico para la proyección de la planificación que considere más acorde, no obstante la misma recogerá los elementos básicos antes señalados. El resto de los elementos que contemple el diseño de la Planificación Estratégica quedará a decisión del organismo o territorio. Misión: La misión es una formulación escrita elaborada por la propia entidad que expresa la razón de ser de la organización o para qué esta existe. Es un instrumento interno de movilización y esclarecimiento que orienta todo su trabajo y la Planificación Estratégica. No obstante lo anterior, la misión debe enfocarse hacia el exterior: el cliente y la sociedad en general cuyos intereses supremos determinan todo el accionar de las organizaciones socialistas. La misión debe definir en términos amplios el propósito o finalidad socio-económica de la organización. Visión: La visión tiene el propósito de definir, para un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la organización con el cambio que representa un verdadero proceso estratégico, no es pues "más de lo mismo" sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo estadio. La concepción dialéctica marxista, nos indica la necesidad del cambio permanente, con un carácter proactivo, por ello, en términos teóricos la visión es inalcanzable por cuanto al acercarse de manera práctica al ideal delineado, toda organización debe reformular nuevamente su visión planteándose retos superiores. Políticas: Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función por ende es acotar el campo de las estrategias a fin de encauzarlas en el cumplimiento de la misión. Por consiguiente, son enunciados o acuerdos o acuerdos sobreentendidos que encauzan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. O sea, limitan el campo de la toma de decisiones y aseguran coherencia con los objetivos. Al igual que las estrategias, las políticas definen el marco de actuación para alcanzar los objetivos y suelen tener una vigencia superior a las primeras en el tiempo. Escenarios: El futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es obligatoriamente único. La descripción de un futuro y la posible trayectoria asociada a él constituyen un escenario. Diagnóstico Estratégico: El diagnóstico estratégico comprende la revisión de la misión, la visión, los valores, las condiciones externas e internas del sistema objeto, etc., como base para diseñar posteriormente la estrategia. El diagnóstico estratégico revela las particularidades específicas del sistema en cuestión en el momento en que se realiza el ejercicio de proyección estratégica. No obstante, como se trata de hacer un diagnóstico, no solo del sistema objeto de estudio, sino del ambiente que le es necesario para su existencia y desarrollo. Análisis Externo: OPORTUNIDADES: se trata de eventos, tendencias, o acontecimientos latentes que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente para el cumplimiento de la misión, si actúa en esa dirección. AMENAZAS: son limitaciones, problemas, acontecimientos latentes en el entorno, cuya acción no se puede evitar ni provocar, pero cuya ocurrencia puede afectar el funcionamiento del sistema y crear dificultades o impedir el cumplimiento de la Misión de la organización. Análisis Interno Permite identificar cuáles son los aspectos más ventajosos de la entidad en cuestión, así como aquellos que representan problemas. Los primeros se conceptualizan como fortalezas y los últimos como debilidades. FORTALEZAS: son los principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales puede apoyarse para trabajar para aprovechar las oportunidades o reducir el impacto negativo de la amenazas, para el cumplimiento de la Misión. DEBILIDADES: principales factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr los mayores niveles de efectividad en el cumplimiento de la Misión. La elaboración de la proyección estratégica implica la necesidad de integrar los factores externos y los internos de la organización, para lograr la mejor inserción de la entidad en su ambiente. Factores Clave de Éxito: El concepto de Factores Clave del Éxito (FCE) incluye aquellos elementos que, dadas las características del sector de actividad donde la organización se desempeña, resultan determinantes para la obtención de resultados eficaces y sostenibles. Responder a la pregunta de cuál es el secreto del triunfo en el sector de actividad es un momento crítico del proceso de formulación estratégica. Los factores clave del éxito deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual de la organización respecto a dichos factores es base para la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición relativa respecto a otras entidad. Áreas de Resultados Clave: Las Áreas de Resultado Clave son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas. Objetivos Estratégicos: El rol principal que juegan los objetivos en el proceso estratégico es servir de enlace o vínculo entre planeación y ejecución, concretando las categorías estratégicas básicas en resultados específicos a alcanzar por las organizaciones. La misión y la visión deben complementarse con un sistema de objetivos que dan consistencia a la orientación general que marcan aquellas y sirvan de guía para las acciones. Con ello, los objetivos estratégicos contribuyen a facilitar el proceso de Dirección Estratégica, precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el estado deseado futuro. Errores que se deben evitar en la Planificación Estratégica: Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. En primer lugar se tiene que estar claro que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud. Por lo tanto lo que todo el mundo considera digno de estimación, es un valor. Se puede afirmar que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos. Todos tienen valores y todos buscan realizar nuevos valores y fortalecer los que se tienen. No hay que inventarlos porque existen entre las personas, el problema está en que a veces se apagan y hay que hacerlos vivir, no se aprenden los valores oyendo o leyendo sino viviéndolos. Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las relaciones entre compañeros, con la familia. Es cuestión de repetir y volver a repetir lo que se sabe que es bueno y que todos estiman como tal, de modo que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar. Los valores se siembran en la mente y en el corazón, se sienten, contagian, se imitan y se reflejan. Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilitas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios. Los valores forman parte de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una visión ecologista de la persona. La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad. El valor siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por ella y por los demás. En la práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal. La DPV es un modelo de gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente en toda la empresa de valores éticos, de control de gestión y de desarrollo creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo que es una importantísima fuente de ventaja competitiva Poner en práctica la DPV significa con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organización. Es un error no dedicar suficiente reflexión y recursos a los aspectos humanos para la gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombrecomo el principal capital de la organización, es muy difícil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres. Lo que busca la DPV es simplificar la complejidad organizativa a través de las mejores creencias y valores que le sepamos sembrar a los trabajadores. De esta forma los "Valores Compartidos" son aquellos pocos valores que están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías. Forman parte del "Sistema de Valores" de una organización. La Identidad, la Misión y la Visión Global o Propósito son reconocidos como valores Estratégicos. Los "Valores Compartidos" unidos a los valores estratégicos son la base para el desarrollo e implantación de los valores en la dirección". Los "Valores Compartidos" son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados por aquellos "valores básicos" que deben guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos que se realizan en cada organización para la puesta en marcha de la misión y la visión. Son el complemento de los objetivos de cualquier organización, porque mientras los "Valores Compartidos" sirven para atribuir sentido a la acción de dirigentes y trabajadores en el logro de objetivos y estrategias, los objetivos sirven para traducir la acción en resultados específicos. Los "Valores Compartidos" no sólo le dan sentido a la acción, sino que, además, le dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. En todo grupo humano existen creencias y valores, lo que se trata ahora es buscar "compartir" con todos los trabajares de cada organización aquellos valores que necesitan ser jerarquizados para impulsarlos en virtud de lograr más y mejores resultados: eficiencia, eficacia y efectividad. Como diseñarlos En toda organización, como en todo grupo humano, prevalecen muchos valores, pero los "Valores Compartidos" son los pocos valores críticos que deben servir de eje en el funcionamiento de cada entidad. Son los"pocos"valores críticos que tienen mayor peso o más impactan la misión y la visión de la organización, por lo que hay que someterlos a un proceso de destilación para encontrar aquellos pocos que se quieren jerarquizar. Para poder jerarquizar los "pocos valores" que deben ser compartidos en las organizaciones, es necesario partir de un diagnóstico del conjunto de los valores en que se mueve dicha organización. La realización de tal diagnóstico puede llevarse a cabo a partir de que el grupo directivo principal identifique el conjunto valores con los cuales trabaja una organización. Regularmente se identifica una lista grande valores, todo de carácter positivo. Sin embargo, es recomendable también identificar aquellos de carácter negativo que puedan existir, porque sólo identificándolos éstos pueden ser neutralizados con el efecto de los valores de carácter positivo. Complementariamente pueden agregarse a la lista otros valores que pueden resultar deseados, pero que no están presentes en ese grupo humano en particular. A fin de poder llegar a identificar aquellos "pocos valores" que se deben jerarquizar dentro de la organización se puede, en principio, utilizar algún criterio de clasificación como el siguiente: Con estos tres listados de valores el equipo directivo puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que se convierten en centrales y que son jerarquizados porque a su vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores cotidianos para provocar el cambio necesario. Estos valores jerarquizados pasan a engrosar la fila de los "pocos valores" que deben ser compartidos con todos los trabajadores y que requieren que su enunciado sea aplicado consecuentemente, o lo que es lo mismo, que el discurso sea igual a la acción y por tanto el cambio se haga evidente con el logro de mayores resultados. Criterios de idoneidad que deben cumplir los valores compartidos: Los "Valores Compartidos", como forma de actuación, deben ser acompañados por aquellas "Normas" que caracterizan qué significan para una organización en particular aquellos valores que se han decidido jerarquizar. El valor calidad no tiene el mismo significado, ni las mismas normas o reglas de conducta para ser alcanzado en una empresa de calzados, que en un hotel de 5 estrellas, que en una empresa de servicios comunales o en un organismo central de la administración del estado. Los teatros de operaciones son cambiantes y los actores también, por lo que las reglas de conductas difieren y hay que definirlas como tal. Razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en las organizaciones: Los valores en la estrategia En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: la Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, establecen los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización. Las organizaciones deben jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerándose que las más importantes son: La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamentos o áreas funcionales. La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción. En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal. La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial). La Gestión de los procesos tiene las siguientes características: Objetivos de la Gestión por procesos: -Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). -Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Para entender la gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son los procesos claves, la coordinación y el control de su funcionamiento y la gestión de su mejora. Sin duda una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene. Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y organización funcional tradicional: GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarquía - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Información jerárquica Jerarquía para coordinar Cumplimiento desempeño Eficiencia: Productividad Cómo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado Procesos valor añadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonomía - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovación Es parte del trabajo de todos Información compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qué tareas hacer y para qué Alcance amplia - transfuncional Clasificación de los procesos El lazo de calidad es una herramienta que de conjunto con el mapa de procesos se utiliza para organizar en procesos. El lazo de calidad aparece por primera vez en la literatura en la primera edición de la norma ISO 9004:1987 (ver anexo 3). En él se considera lo que plantea Juran en su espiral de la calidad. Con respecto a este lazo en la norma se dedican muy pocas palabras a su explicación, no plantean por qué se muestra en ella, ni la forma de utilizarlo. El mapa de procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus relaciones (con clientes, proveedores y demás procesos) y su clasificación. En la literatura revisada se observa que el término mapa de procesos en ocasiones sufre interpretaciones diferentes por lo que es necesario aclarar que en este trabajo NO se utiliza este modelo para representar procesos aislados desagregados en actividades o subprocesos, para esto se emplea eldiagrama de flujo que, como se observa, no es igual al utilizado para representar el flujo de un producto conocido como diagrama OTIDA ya que su simbología difiere de éste (ver anexo 1). El mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar su gestión, como lo requiere la norma ISO 9001:2000, que está compuesto por dos tipos de procesos: procesos necesarios para realizar la producción o el servicio o productivos y procesos de apoyo. En este trabajo se sustituye el término procesos productivos (u operativos) por el de procesos de servicio dada las características de la Universidad. Precisamente éstos últimos son los mismos que ya han sido descritos en el lazo de calidad correspondiente La mayor parte de la literatura consultada define como procesos estratégicos a los encargados de definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias, los cuales son gestionados directamente por la alta dirección; sin embargo esta investigación considera que esos procesos están incluidos en los de apoyo cuyas características son: no están directamente ligados a la obtención de productos o servicios de calidad sino que contribuyen a que los productos y servicios se lleven a cabo de forma óptima, ayudan a realizar mejoramientos en la empresa y su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Una vez identificado y representado un proceso se requiere precisar qué valor aportan al producto o servicio cada una de las etapas representadas en elflujograma para definir si debe ser una estación de control o no y además que se debe controlar allí, para ello se utilizó un árbol de decisiones (ver anexo 2). 
Página siguiente La dirección por valores a través de un enfoque de gestión por procesos (página 2)
Enviado por Jos� Antonio M�ndez MestreDESARROLLO
La planificación como función de la administración.
1.2 La dirección por objetivos (DPO).
Dirección por valores.
Comparaciones con las demás herramientas directivas permiten plantear que en la actualidad se consideran:
En el plano estratégico, los "valores compartidos" son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan "qué resultados debemos tener", mientras que los valores precisan "cómo debemos lograrlo", las conductas y comportamientos que deben identificarnos.
Entre los valores que según investigadores caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.Conclusiones
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